Entrevista “Queremos fazer da SAP Portugal uma empresa maior do que o mercado português”

Há entrevistas que, mesmo quando não acrescentam factos novos, nos obrigam a pensar. A ideia deixada no título — “queremos fazer da SAP Portugal uma empresa maior do que o mercado português” — é mais do que uma ambição de gestão. É uma espécie de teste à nossa maneira de encarar o país, a economia do conhecimento e o modo como Portugal se posiciona (ou resiste em posicionar-se) no mundo. Vale a pena, por isso, ler a mensagem como opinião: o que significa, o que exige e por que importa para quem vive e trabalha cá.

Portugal é um mercado naturalmente limitado. Temos uma dimensão que permite testar, aprender e ajustar com rapidez, mas que também coloca um tecto cedo ao crescimento de muitas empresas. Em áreas como as tecnologias de informação e serviços especializados, essa limitação torna-se ainda mais evidente: a procura existe, mas não cresce sozinha, e não sustenta, por si só, estruturas que pretendem maturidade e escala. Dizer “ser maior do que o mercado português” é, portanto, reconhecer uma realidade: se quisermos criar empresas sólidas, temos de desenhar desde logo a rota da exportação de serviços e da competitividade internacional.

Há, no entanto, uma segunda camada. A ambição não é apenas vender para fora; é também construir capacidade cá dentro de modo que o país deixe de ser uma estação intermédia e passe a ser ponto de partida. Isto é crucial em Portugal, onde por vezes se confunde presença com influência. Estar no território não garante poder de decisão, e muito menos garante que o talento se transforma em inovação com impacto. Quando uma grande empresa aposta em Portugal como base para crescer além-fronteiras, está a colocar a fasquia onde conta: na capacidade de atrair, reter e desenvolver competências que não dependem apenas da escala local.

Uma frase destas, porém, levanta perguntas inevitáveis. O que significa, na prática, “ser maior do que o mercado português”? Significa que a empresa precisa de clientes fora, mas significa também que precisa de um ecossistema capaz de a suportar. Não basta a vontade de crescer; é necessário que haja condições para a expansão: formação, políticas públicas coerentes, mobilidade de talento, infraestruturas digitais e uma cultura empresarial que aceite competir com excelência. Se não houver suporte, a ambição vira slogan e a oportunidade perde-se.

É aqui que o tema importa para Portugal. Uma empresa como a SAP não representa apenas um empregador relevante; representa um modelo de funcionamento: projetos complexos, integração de soluções, relação com processos de negócio e necessidade constante de atualização. Quando estas dinâmicas ganham escala num país, criam efeitos que se estendem para além do perímetro da própria organização. Promovem carreiras, puxam investimento em qualificação, estimulam a criação de parcerias e elevam o nível de exigência em fornecedores e consultores. Mesmo quando não se traduz em grandes manchetes, esse tipo de impacto ajuda a formar uma base de competências que Portugal pode reutilizar noutros sectores.

A ambição como sinal de maturidade

Há uma maturidade particular em assumir que o mercado doméstico não basta. Durante anos, Portugal viveu com a ilusão de que “mais um cliente” resolveria a sustentabilidade de muitas iniciativas. Em tecnologias e serviços, essa lógica é insuficiente. A concorrência é global, os ciclos de inovação aceleram e o valor criado depende de conhecimento específico. Se o objectivo é “ser maior do que o mercado português”, então a empresa tem de trabalhar com uma mentalidade de escala internacional: posicionamento, diferenciação e capacidade de entregar.

Em termos de opinião, considero que esta é uma mensagem que deve ecoar para além do caso concreto. A nossa economia tem de aprender a pensar em exportação de competências, não apenas em exportação de produtos. Exportar serviços pode ser mais desafiante do que exportar mercadorias, mas tem uma virtude: reforça a ligação entre qualificação, emprego e capacidade de adaptação. E, quando bem feito, cria uma espiral positiva. Quanto mais exportamos competências, mais precisamos de formar e especializar, o que torna o país mais atraente para talento e para projectos de maior complexidade.

O que Portugal ganha quando as empresas crescem

Falar em crescimento internacional é falar em emprego e em transformação do trabalho. Não se trata apenas de quantidade; trata-se de qualidade. Portugal tem um historial de “exportação” de talento quando o mercado local não consegue oferecer desafios compatíveis com o nível das competências disponíveis. Se a ambição de empresas de tecnologia como a SAP se concretizar, pode ajudar a inverter esse movimento, oferecendo trajectórias profissionais consistentes cá dentro e tornando mais competitivo o recrutamento.

Mas não basta contratar. O salto para a “empresa maior” implica acompanhar o talento em ciclos longos, com formação contínua e possibilidades reais de progressão. Esse aspecto, por vezes, é subestimado na conversa pública. Discutimos incentivos e vagas, mas raramente discutimos as condições que mantêm o talento: cultura de aprendizagem, acesso a projectos relevantes, autonomia responsável e integração em equipas com visão. Uma estratégia internacional exige, por definição, equipas que não estejam a executar apenas tarefas, mas a tomar decisões e a resolver problemas complexos.

Em Portugal, isso é especialmente importante porque somos um país com capacidade de trabalho intelectual e com bons níveis de escolaridade, mas que muitas vezes encontra dificuldades em transformar essas competências em emprego altamente especializado. Se uma empresa escolhe Portugal para ganhar escala e influencia além do mercado interno, pode ajudar a “puxar” a estrutura do emprego para patamares superiores.

O desafio da competitividade: não é só tecnologia

Há uma tendência para reduzir o crescimento em tecnologia a ferramentas e plataformas. Contudo, o que define a competitividade de uma empresa deste tipo é, em grande medida, a capacidade de entrega: implementação, integração, desenho de processos, gestão da mudança e qualidade do serviço. Ou seja, a competitividade não está apenas no produto, está na forma como o conhecimento se traduz em valor para o cliente.

Para Portugal, isto pode ser uma oportunidade particularmente boa. Temos, no nosso tecido empresarial, sectores que precisam de modernizar processos, tornar-se mais eficientes e acompanhar exigências de compliance, sustentabilidade e transformação digital. Se as empresas tecnológicas crescem a partir daqui, podem aproximar-se mais rapidamente desses desafios, aprender com eles e melhorar as suas respostas. O resultado ideal é uma relação de mão dupla: a empresa beneficia do contacto com necessidades reais e o país beneficia de soluções mais robustas para os seus próprios sectores.

No entanto, para que essa relação seja positiva, é necessário um ecossistema que não trate a tecnologia como um “serviço” periférico. A transformação digital, quando falha, frequentemente falha por falta de liderança, de definição de processos e de articulação com o negócio. A ambição de crescer além-fronteiras só será sustentável se houver maturidade em quem compra e em quem implementa. Não se pode exigir que Portugal seja a base de uma estratégia global e, ao mesmo tempo, manter práticas de gestão e aquisição que não valorizam projectos bem estruturados.

Uma questão de longo prazo: talento, formação e confiança

Em Portugal, a discussão sobre o futuro do trabalho tende a ser emocional ou ideológica. Prefiro uma abordagem prática. A pergunta central é: temos as condições para suportar um crescimento sustentado em serviços tecnológicos? Isso passa por formação, sim, mas passa também por confiança empresarial e estabilidade. Empresas internacionais olham para horizontes de médio e longo prazo. Não decidem apenas pela facilidade de contratação; decidem pela continuidade de investimento e pela previsibilidade.

Formar é essencial, mas formar com propósito é ainda mais. Se o objectivo é crescer para fora, então a formação tem de estar alinhada com as competências que o mercado internacional exige: capacidade de trabalhar com complexidade, comunicação de processos, entendimento funcional e capacidade de coordenar projectos. Não é suficiente ensinar conceitos; é preciso treinar a execução em contextos exigentes. Quando isso acontece, os trabalhadores evoluem e Portugal ganha um activo que não se improvisa.

Além da formação, existe a questão do ambiente de trabalho e da retenção. A ambição de “ser maior do que o mercado português” implica atrair pessoas e mantê-las motivadas. Se a carreira for curta, se os projectos forem pouco desafiantes, ou se a organização não der espaço para evolução, a retenção falha e o crescimento torna-se caro. Por isso, o tema não é apenas empresarial: é social. A capacidade de criar emprego qualificado e sustentável influencia a forma como as pessoas projectam o seu futuro no país.

Portugal precisa de mais histórias de escala

Outro motivo pelo qual esta conversa importa é cultural. Portugal tem frequentemente dificuldades em sustentar narrativas de escala. Conhecemos histórias de sucesso, mas nem sempre transformamos essas histórias em modelo replicável. A ambição expressa na frase do título é uma história que merece ser pensada como exemplo de postura: enfrentar a limitação do mercado interno e, ainda assim, construir crescimento.

Não é apenas sobre a SAP, nem sobre uma empresa. É sobre o que queremos para Portugal como plataforma de conhecimento. Se a economia portuguesa se limitar a “sobreviver” em nichos locais, perde poder de compra de talento e perde capacidade de atrair investimento. Se, pelo contrário, for capaz de criar plataformas com relevância internacional, então o país passa a ter mais margem para negociar condições, para aprender e para reter competências.

O caminho não se faz com discursos. Faz-se com escolhas: investir em pessoas, apostar em qualidade de entrega, criar condições para colaboração e garantir que a regulação e os processos administrativos não travam projectos que dependem de agilidade. E, sobretudo, faz-se com uma mentalidade que encare o exterior como destino natural, não como alternativa de última hora.

O equilíbrio entre ambição e responsabilidade

Há, contudo, um ponto que não podemos ignorar: a ambição de crescer não deve ser apenas uma declaração interna de estratégia. Tem de se traduzir em responsabilidade para com o contexto onde a empresa se estabelece. Em Portugal, isso significa contribuir para a qualificação, procurar parcerias locais e criar oportunidades para o tecido envolvente. Quando uma grande empresa cresce num país, a comunidade beneficia quando a empresa ajuda a levantar o nível de fornecedores, de parceiros e de práticas de gestão. Caso contrário, o crescimento pode tornar-se enclausurado: gera emprego, mas não cria uma base duradoura de competências no país.

Da mesma forma, o Estado deve olhar para esta ambição com espírito crítico e construtivo. Políticas públicas não servem apenas para “atrair” empresas; servem para que o investimento produza efeitos duradouros. Se quisermos que uma empresa seja maior do que o mercado português, então é razoável exigir que o crescimento se ligue a formação e a oportunidades que permaneçam no território, mesmo quando projectos específicos terminam. O ganho deve ser estrutural.

O que eu espero desta ambição

Como opinião, gostaria que a frase do título não ficasse numa promessa genérica. O que esperamos, no fundo, é que “ser maior do que o mercado português” se traduza em escolhas concretas: projectos relevantes, compromisso com o desenvolvimento de talento, abertura a colaborações e construção de uma presença que faça sentido para Portugal. Não é só Portugal a tentar provar que é bom; é a empresa a demonstrar, com decisões consistentes, que escolheu cá não apenas por conveniência, mas por convicção.

Se isso acontecer, Portugal pode ganhar mais do que empregos. Pode ganhar capacidade de execução, reputação de competência e uma forma mais ambiciosa de competir no mundo. E, sobretudo, pode ganhar esperança fundamentada para quem quer construir carreira no seu país, sem precisar de abandonar o caminho do conhecimento para encontrar oportunidades.

No final, a frase do título é um convite a pensar em escala. Para Portugal, escala significa aprender a competir fora, mas também significa fazer cá dentro aquilo que sustenta essa competição: pessoas bem preparadas, organizações exigentes e uma visão que não se limite ao horizonte estreito do mercado local. Se conseguirmos transformar ambição em prática, então este tipo de mensagem deixa de ser apenas uma entrevista e passa a ser um sinal de que Portugal pode, finalmente, crescer a sério — com base, com direcção e com futuro.